陽光采購、區域集采、檢驗科打包共建、醫保控費、按病種收費等一系列醫改措施及采購規則逐步加壓下，眾多的IVD經銷商感嘆：IVD發展的黃金二十年已經過去，大家將會面臨一個確定性非常低的殘酷競爭時代。近幾年各地的頭部IVD公司紛紛采取強強聯合的方式主動被IVD上市公司或大型藥業公司收購、兼并，或者利用機遇轉型生產，謀求上市可能。總之是希望短期內把努力多年的事業資源轉化為利益落袋為安，也體現了即使是市場強勢地位的公司對于未來的迷惘和擔心。而國內幾萬家中小IVD公司老板則絕大部分如溫水煮青蛙，得過且過。
實際上，傳統IVD中小經銷商轉型已經是迫在眉睫的事情了，而且相比于頭部IVD公司”上岸”,形勢更加嚴峻、資源爭奪更加劇烈、需要更強的決策力！
下面我們針對IVD經銷商轉型普遍存在的一些基本認識進行辨別和分析：
拼關系VS做專業
現在一些似是而非的道理害人不淺，總鼓動經銷商在專業方面突破，且不說經銷商提升專業水平的可能性，包括員工素質、專業學習渠道、紛繁復雜的經銷產品體系。單就按照行業分工來講，經銷商的核心價值在于以客戶為中心、用心服務，在專業服務方面更多的是協調和聯系，所以讓經銷商過度承擔不現實的責任是不可行的。反之，我們認為以后經銷商不僅要在拼關系上投入更大精力，而且更要關注關系升級以及區域關系網的運作，只有這樣，以人為本，用心服務才有更大價值。
博科新營銷招商對于區域合伙人的要求和期望即是分工明確、各司其職，區域合伙人做好關系和商務部分，博科服務團隊負責產品、方案專業服務部分，各自做好自己的強項，實現利益最大化。
區域（占縣）為王VS產品為王
最傳統的IVD公司在發展初期，往往以幾個主要產品代理為線索，不斷拉長戰線獲取超額利潤，并逐步建立拓展客戶影響力。顯而易見，在市場環境緊縮狀態下，這種發展模式不再適用，因為殘酷競爭下單位利潤的迅速減少以及由于大區域導致的銷售效率的降低不再能夠支撐公司的高利潤，對于廣大中小IVD公司來講，收縮戰線是必然的理性選擇，否則可能導致“雞飛蛋打”。對于尚未積累起充分資源的中小IVD經銷商來講，要有意識的從關注“產品為王”徹底轉變到“區域為王”、甚至“占縣為王”的思維方式，打造出“占縣為王”的關系體系，整合出“占縣為王”的各種產品組合盈利單元，能夠形成優質的利益支撐體系。這才是廣大中小IVD成功轉型靠譜的發展之道。
博科集團多場景產品體系、長產業鏈的優勢賦能縣域合伙人，在包括IVD系列產品、實驗室全基礎配套系列產品、凈化工程及裝備、材料、第三方環評檢測、疫情防控方案和設備、物資、民用康復養老用品、醫美產品等方面給縣域合伙人提供有競爭力的產品和方案，以及專業的服務支持，尤其針對IVD公司，不必執著于極致競爭的IVD紅海，為自己考慮一個新型的輕松簡單的盈利發展途徑。
博種廣收+深耕
中小IVD經銷商在業務發展方面存在先天不足，受制于信息渠道、專業支持、員工素質、客戶需求的差異性等因素，專業化深耕路線往往成為“看上去很美”的空中樓閣，反而會弄巧成拙，既未實現“深耕”的高價值，又沒有得到博種廣收的效果。要解決這個問題，首先需要確立好正確的上游廠家關系，要與有實力的上游廠家確定好有利于彼此長期發展的戰略關系，這種關系有別于市場上常見的產品代理關系，產品代理關系往往是單維度的買賣關系和區域客戶銷售保護關系，在以前IVD行業蓬勃發展的階段，大家都對未來充滿希望，沒有后顧之憂，往往著眼于現實和短期利益即可，但現在和以后的行業現實注定會迫使大家重新思考和調整與上游供貨廠家的關系，實現合作升級，有見識的廠家會積極緊密化與有實力的經銷商的合作與服務支持，而有遠見的經銷商也會主動作出承諾爭取廠家賦予當地區域的特殊地位。深耕和廣種博收并不矛盾，關鍵是是否能得到廠家的持續全面支持。
博科區域合伙人招商目的就是打造一支“自己人”的隊伍，通過博科目前各產品系列單元超過1000種各場景自產產品及“深度服務”體系，為區域合伙人深耕賦能、廣種博收賦能。
綜合銷售模式VS單一銷售模式
醫療器械行業發展過程中，逐漸創新、分化出新的適合于不同市場、產品特點、客戶類型的銷售模式，每次銷售創新的公司都獲得了豐厚的創新紅利，那些故步自封、僵化封閉的經銷公司已早早的被行業洪流所覆蓋，生產企業需要產品創新，銷售企業需要銷售模式創新，在未來的行業競爭中，在經銷商層面將是一種組合的銷售模式，融合了不同應用場景下、不同產品特點、甚至不同細分行業的銷售方法，僅靠“一招鮮吃遍天的時代”已經過去，區域經銷商將是一個銷售綜合體，其中區域關系網是核心，各種不同的銷售方法、變現方式是骨架，廠家產品質量和服務是血肉，區域服務品牌是外在形象。
博科在與區域合伙人互動發展的過程中，致力于幫助區域合伙人打造適應未來的盈利體系及工作模式，在提升工作效率以及提升盈利水平方面持續賦能，從全國營銷大數據中提煉、提供不同場景下最有效的銷售方法并不斷升級。